Auswirkungen von Plattformen auf bestehende Unternehmen

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.

Pauschal lässt sich nur schwer beurteilen ob die aufstrebenden Plattformen eine Chance oder eine Bedrohung für bestehende Unternehmen darstellen. Dafür sind die Geschäftsmodelle der Plattformen und bestehender Unternehmen schlicht zu divers. Was sich jedoch mit einiger Sicherheit sagen lässt, ist, dass Handlungsbedarf besteht.

Dies ist keine neue Erkenntnis; schließlich mussten Unternehmen bereits über Generationen hinweg feststellen, dass nur kontinuierlicher Fortschritt einen langfristigen Erfolg sichern kann. An der Epoche nach der industriellen Revolution lässt sich erkennen, dass sich der Fortschritt nicht verlangsamt, sondern immer schneller voranschreitet. Die digitale Revolution verstärkt dieses Phänomen nur noch, durch die zunehmende Vernetzung und einen schnelleren Wissensaustausch.

Content Plattformen

In den meisten Fällen stellen Contentplattformen für bestehende Pipelineunternehmen eher eine Chance als eine Bedrohung dar. Seit einigen Jahren ist es bereits fester Bestandteil der Marketingstrategie der meisten Großunternehmen, Plattformen wie Facebook, Google oder Twitter als Marketingkanäle zu nutzen.

Viele Unternehmen machen jedoch noch immer den Fehler diese Plattformen, nach dem Vorbild der traditionellen Medien, als einseitig gerichteten Kanal anzusehen, über den der Kunde mit Marketinginhalten gefüttert wird. Erfolgreiche Kampagnen auf Contentplattformen machen sich in der Regel die Doppelrolle der Nutzer als Konsument und Produzent zunutze. Die so zustande kommenden Interaktionen führen zu einer stärkeren emotionalen Bindung zwischen Kunden und Unternehmen, was sich in der Kundenloyalität widerspiegelt. Außerdem können die Interaktionen dazu verwendet werden automatisierte Auswertungen über die Erfüllung der Kundenansprüche und Resonanz der Marketingmaßnahmen zu erstellen.

Ein gelungenes Beispiel dieser Strategie bietet der Kamerahersteller GoPro. Das Unternehmen setzte bei seiner Marketingstrategie stark auf von Nutzern erstellte Videos. Die von den Nutzern produzierten Videos wurden somit zu Marketinginhalten, deren Vielfalt und Authentizität GoPro selbst nie hätte erreichen können. Zusätzlich lieferte die weltweite Nutzergemeinde wertvolles Feedback für die weitere Produktentwicklung.

Tauschplattformen

Tauschplattformen stellen für traditionelle Unternehmen in der Regel eine größere Bedrohung dar als Contentplattformen. Der Austausch von Waren und Dienstleistungen auf Plattformen steht dem Wertversprechen der Pipelineunternehmen häufig in keiner Weise nach und tritt deshalb in direkte Konkurrenz. Der Vorteil etablierter Plattformen ist dabei eine deutlich überschaubarere Kostenstruktur, da Geschäftsoperationen weitestgehend virtualisiert sind.

Pipelineunternehmen haben angesichts der Konkurrenz durch Plattformen verschiedene Handlungsalternativen.

Das Problem ignorieren

Nicht umsonst steht dieser Punkt an erster Stelle. Viele Unternehmen verkennen die Gefahren die eine Plattform für ihr Geschäftsmodell darstellen kann. Dies beinhaltet beispielsweise den Glauben, dass das eigene Geschäftsmodell schon immer funktioniert hat oder dass von einem kleinen Startup keine Gefahr für einen Großkonzern ausgehen kann. Häufig jedoch können Plattformen aus anderen Branchen unvermittelt als Konkurrent auftreten. Sie werden von etablierten Unternehmen häufig erst dann erkannt, wenn es bereits zu spät ist.

Der Messagingdienst WhatsApp illustriert dieses Phänomen sehr gut. Diese Kommunikationsplattform eines 55 Mann starken Startups sorgte für eine Revolution in der mobilen Kommunikation. Wurden 2012 deutschlandweit noch 163 Mio. SMS und MMS Nachrichten pro Tag versendet, fiel diese Zahl innerhalb von drei Jahren auf nur 40 Mio. Im gleichen Zeitraum schnellte die Zahl der täglichen WhatsApp Nachrichten von 20 Mio. auf 667 Mio. pro Tag.

Abwehrhaltung

Eine weitere initiale Reaktion auf die Konkurrenz durch Plattformen ist die Abwehrhaltung. Sie ließ sich in den letzten Jahren in einer überregulierten Branche beobachten, die seit der Massenproduktion des Automobils keine signifikanten Innovationen erfahren hat. Vertreter der Taxibranche sind in verschiedenen Ländern und Städten gegen die Einführung des Angebots UberX des Fahrdienstvermittlers Uber Sturm gelaufen. (UberX erlaubt es Privatpersonen per Smartphone App Beförderungsdienstleistungen anzubieten.)

Noch zu Beginn des letzten Jahrhunderts war das Haupttransportmittel die Pferdekutsche. Damals regte sich ebenfalls erheblicher Widerstand gegen die damalige Innovation, dem Automobil. Dieser Widerstand führte unter anderem zu, aus heutiger Sicht aberwitzigen, Regulationen wie Geschwindigkeitsbegrenzungen auf Schrittgeschwindigkeit. Kutscher, die damals ein Interesse am Status quo der Taxibranche hatten, übersahen damals, ähnlich wie ihre heutigen Pendants, den eigentlichen Grund ihres Untergangs: Die Nachfrage der Kunden nach schnellem und komfortablem Transport in Kombination mit den technischen Möglichkeiten diesen deutlich über dem gängigen Standard bereitzustellen. Kurz ausgedrückt: Marktblindheit.

Auch wenn eine Abwehrhaltung und politische Verbote innovativer Plattformen wie Uber kurzfristig “Abhilfe gegen lästige Konkurrenz” verschaffen mögen, unterstreichen sie doch eigentlich, dass die Nutznießer dieser Verbote, ähnlich wie die Kutscher, die Zeichen der Zeit nicht erkannt haben. Denn, wie die Geschichte zeigt, sind die beharrlichsten Vertreter des Status quo nur selten unter Gewinnern, wenn sich Innovationen letztendlich und unvermeidbar behaupten.

Die Plattformen nutzen

Zwar kann die Nutzung einer Plattform als Produzent ein zweischneidiges Schwert sein und mag für die Führungsetage des ein oder anderen Großkonzerns gar an Blasphemie grenzen, sie kann aber für bestimmte Unternehmen durchaus den Weg in die Zukunft darstellen.

Tauschplattformen wie Amazon oder Check24 positionieren sich in der Regel zwischen dem Produzenten der Leistung und dem Kunden. Dies kann für einige Unternehmen durchaus willkommen sein, da es große Teile des Unterhalts einer aufwändigen IT-Infrastruktur erspart und Produzenten die Vermarktung ihrer Produkte abnimmt. Andererseits geben Unternehmen damit auch häufig den direkten Kundenkontakt und die Beeinflussung des Kundenerlebnisses ab. Zum einen nehmen besonders Händler und Dienstleister dadurch die Stellung des Zulieferers ein, zum anderen verlieren sie so die Möglichkeit Kundendaten über die Verkaufskanäle zu sammeln, auszuwerten und so ihre Angebote datengetrieben zu verbessern.

Besonders attraktiv kann dieser Schritt für Hersteller in Bezug auf Verkaufsplattformen sein. Mit relativ geringem Aufwand können sie diese Plattformen nutzen, um ein breites Publikum mit Werksverkäufen anzusprechen und so ihre Marge zu vergrößern. Doch auch Händler und Dienstleister können davon profitieren sich einer Plattform anzuschließen. In Kombination mit einer durchgängigen Strategie können der Gewinn eines breiten Publikums und die Auslagerung der kundenseitigen IT neue Möglichkeiten offenlegen.

Eigene Plattform

Einige Unternehmen mögen sogar in Betracht ziehen mit dem Start einer eigenen Plattform der Konkurrenz den Rang abzulaufen. Ihre existierende Kundenbasis und etwaige bestehende Partnerschaften können bei diesem Ansatz dazu beitragen schnell eine kritische Masse an Nutzern aufzubauen. Unternehmen, denen es gelingt, eine solche Plattform erfolgreich aufzubauen können sich dadurch langfristig wettbewerbsfähig halten, wenn sie sich darauf verstehen die Daten ihrer Nutzer durchdacht zu sammeln und auszuwerten.


Während dieser Ansatz anfangs verlockend klingen mag, ist er allerdings für die wenigsten Unternehmen realisierbar. Zu groß wäre der nötige Kulturwandel, der Änderungen an Organisationsstrukturen, Reportinganforderungen, Mentalität, dem Stellenwert von IT-Know-how im Unternehmen und vielen weiteren Punkten fordern würde. Je nach Aufstellung des Unternehmens ist es oft sinnvoller ein solches Vorhaben durch eine Ausgliederung oder Startups aus eigenen Corporate Accelerator Programmen vom Betriebsalltag zu trennen.

Das eigentliche Problem

Obwohl die obigen Beschreibungen verschiedene Aspekte beleuchten, adressieren sie nicht das fundamentale Problem traditioneller Unternehmen in Bezug auf moderne Plattformen: die Integration einer digitalen Mentalität in die gesamte Organisation. Zwar ändert sich im digitalen Zeitalter nicht plötzlich der Kernkundennutzen den Unternehmen erbringen, sehr wohl hingegen ändert sich, wie dieser Nutzen erbracht wird.

Während der industriellen Revolution deckten Unternehmen zwar noch immer dieselbe Nachfrage ab wie zuvor, änderten aber die Art und Weise, auf die sie ihre Waren produzierten. Sie behielten ihre Kernkompetenz bei, mussten diese jedoch um maschinenbezogene Kenntnisse erweitern, um erfolgreich zu bleiben. Unternehmen, die neue Technologien besser auf ihren Wertschöpfungsprozess anwenden konnten, waren produktiver und erfolgreicher als ihre Konkurrenten.

Was auch damals schon die Vorreiter von den Mitläufern unterschied, war die Integrität, mit der die Potenziale der neuen Technologie auf das gesamte Unternehmen angewandt wurde. Unternehmen, die sich damit begnügten einzelne Handgriffe durch Maschinen zu erleichtern, hatten Konkurrenten, die ganze Prozessschritte maschinell abarbeiten konnten, wenig entgegenzusetzen.

Die digitale Revolution birgt ähnliche Potenziale und Risiken. Unternehmen, die sich damit begnügen einige digitale Technologien, wie beispielsweise digitale Posteingänge in den Arbeitsalltag einzubinden oder simple Webshops, ohne jegliche Datenanalysen aufzubauen, verkennen die Potenziale der Digitalisierung. Die Potenziale digitaler Technologien müssen wie die Maschinen der industriellen Revolution in die Vision des Unternehmens integriert werden. Andernfalls werden auch sie das Feld über lang oder kurz an leistungsfähigere Vorreiter abtreten müssen.

Um zur Gruppe der neuen Vorreiter zu gehören und die entsprechenden Ergebnisse zu erzielen, sollten Unternehmen die Potenziale digitaler Technologien in ihrer Strategie bewusst berücksichtigen. Dabei ist der Aufbau digitaler Kompetenzen in Positionen außerhalb traditioneller IT Abteilungen unvermeidbar um verfügbare Technologien in den Arbeitsalltag zu integrieren. Ebenso erforderlich ist es eine Customer Value orientierte Kultur zu pflegen, um den veränderten Kundenerwartungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden.

Sie suchen eine/n Ansprechpartner:in?

Informieren Sie sich über unsere Leistungen!

Erfahren Sie mehr über uns!

Mehr Beiträge gibt es hier!

Superior Consulting Services in Deutschland

Sie wollen auf dem neuesten Stand bleiben und nichts mehr von Superior Consulting Services verpassen? Dann abonnieren Sie jetzt unseren Newsletter!

Hauptsitz Deutschland

Superior Consulting Services
Ralf Lüttgen
Heinrichstraße 36
50999 Köln

©2021 Superior Consulting Services. Alle Rechte vorbehalten.