[vc_row][vc_column width=”1/4″][vc_column_text]icon-question[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”3/4″][vc_column_text]Wenn man sich die Arbeitsweise und deren Veränderung der letzten 15 Jahre anschaut, fällt einem sofort auf, wie diese durch die technischen Neuerungen beeinflusst wurde. Gleichzeitig drängt sich aber auch eine Frage auf, ob wir wirklich einen Gewinn an Produktivität erreicht haben oder nur die gleichen Dinge etwas anders erledigen?[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/1″][dt_gap height=”20″][vc_column_text]In der Produktion kann dies durch Produktionsmengen und Stückkosten dargestellt werden, was aber ist mit den anderen Unternehmensteilen und weshalb wird diese Frage immer wichtiger?[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/1″][dt_gap height=”20″][vc_column_text]Hintergrund dieses Artikels sind Beobachtungen, die mir immer wieder begegnen und die mich veranlasst haben, darüber näher nachzudenken. Projekte starten immer mit großen Zielen und dem dazugehörigen Elan sowie der entsprechenden Einsatzbereitschaft aller Beteiligten. Zu diesem Zeitpunkt gibt es eine Idee und einen Zeitplan für das Projekt. Über die Projektdauer geht immer mehr an Fahrt verloren, Steuerungsstrukturen verlieren an Wirkung, immer mehr Abstimmungsrunden werden benötigt. Werden sie wirklich benötigt oder geht es eher darum, ein Gefühl der Sicherheit herzustellen? Es werden mehr Prozesse und Rollen definiert und die Aufgaben werden in immer kleinere Teile zergliedert. Am Ende ist der Blick auf das große Ganze verloren gegangen.

Dies findet man nicht nur in Projektstrukturen sondern auch in Linienorganisationen. Letztendlich sind alle unglücklich und es wird auf die Produktivität geschimpft, sprich das Ziel wurde nicht in der vorgegeben Zeit und den geschätzten Kosten erreicht. Oder noch schlimmer: die angestrebte Qualität wurde verfehlt..

Über die Funktionsweise von Organisations- und Projektstrukturen wurde schon viel geschrieben und auch ausprobiert, nichtsdestotrotz stellen wir immer wieder fest, dass die Produktivität sich auf einem moderaten Niveau bewegt.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/1″][dt_gap height=”20″][vc_column_text]

Was aber genau ist Produktivität?

Mit einfachen Worten: Anzahl der erledigten Aufgaben pro Zeit. Welches wiederum bedeutet: je mehr Aufgaben pro Zeiteinheit erledigt werden, um so höher ist die Produktivität.

Dies wird auch gerne mit standardisierten KPI-Systemen gemessen oder durch Ziele im Bereich des Managements by Objectives vorgegeben. Wie schon oben beschrieben, lässt sich der Output von Maschinen in einem linearen System gut vorhersagen, Sollzahlen sind einfach zu ermitteln und eine Abweichung kann mit einfachen Mitteln kurzfristig festgestellt werden.

Was aber passiert in nicht-linearen komplexen Systemen, wo zu jeder Aufgabe unterschiedliche Lösungswege existieren, die beste Alternative erst gefunden werden muss, sich Anforderungen aber auch ändern und neue Wege hinzukommen können?

Das schlimmste was in einer solchen Situation passieren kann ist, dass plötzlich alle glauben, das Ziel sei nicht mehr erreichbar und – egal was unternommen wird – der Stress würde nur zunehmen. In einem solchen Szenario liegt in der Regel noch eine Produktivität von 40% vor, d.h. es werden nur 40% der Aufgaben erledigt die möglich wären.

Im internationalen Vergleich erwirtschaftet Deutschland immer weniger Bruttoinlandsprodukt pro Arbeitsstunde. Die untenstehende Grafik gibt die Wachstumsrate wieder.[/vc_column_text][dt_gap height=”10″][vc_single_image image=”3116″ border_color=”grey” img_link_large=”yes” img_link_target=”_self” img_size=”full”][vc_column_text]

Quelle:http://www.oecd.org/std/productivity-stats/2013CompProdInd_fin_workshop.pdf

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Wie können wir diese Entwicklung aufhalten?

Genau vor dieser Frage stand ich im Rahmen von Projekten des Öfteren. Es gibt allerdings einige Beobachtungen, auf die man immer wieder trifft und die sich in einem Satz zusammenfassen lassen: Projekte verliert man am Anfang. Dies bedeutet konkret, es gibt keinen klaren Scope, keinen entsprechenden Plan, Änderungen während der Projektzeit werden nicht vorgesehen, es fehlt an Risikomanagement und entsprechenden Handlungen. Alles eher objektive Themen. Durch Veränderungen der Sollzahlen und Einführung von Wochenendarbeit und dem legendären Task Force Modus soll dann das Ruder rumgerissen werden. Am Ende ist etwas fertig, ist es aber auch das, was gewünscht oder bestellt wurde?

In meinem Beraterleben hatte ich das Vergnügen in sogenannten Super Power Teams zu arbeiten und lernte dabei, dass es auch anders geht. Jedes Teammitglied war auf das Ziel fokussiert, es wurde zusammengearbeitet und nicht gegeneinander. Der Informationsvorsprung des einen war nicht der Nachteil des anderen. Jeder brachte sein Wissen ein. Alle Teammitglieder waren auf ähnlich hohem Niveau unterwegs.

Dabei habe ich gesehen, wie sich ein Punkt eklatant auf die Produktivität auswirkt: und zwar die Stimmung und das Teamgefühl im Projekt. Die heutigen Standards adressieren das Management und die Überwachung von Projekten, sprich die Verwaltungsseite, was fehlt ist ein Projektleiter, der seine Mitarbeiter für das Ziel begeistern kann und somit eine entsprechende Sogwirkung erzeugt.[/vc_column_text][dt_gap height=”20″][vc_column_text]Wenn der Flow einmal da ist, dann geht es ab.

Eine Erfahrung, die ich nicht missen möchte, und von der ich hoffe, sie noch oft zu erleben.[/vc_column_text][dt_gap height=”50″][vc_cta_button2 style=”rounded” txt_align=”left” title=”Mehr Info” btn_style=”rounded” color=”blue” size=”md” position=”right” link=”url:http%3A%2F%2Fwww.scs-luettgen.com%2Fcontact%2F|title:Kontakt|” h4=”Interessiert mich. Ich hätte gerne mehr Informationen.”][/vc_column][/vc_row]