Wenn zwei sich zusammentun, steigt die Erwartungshaltung enorm. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, beginnt die Suche nach dem Schuldigen. Eine Hewitt Studie befragte C-Level Manager in über 300 Firmen zum Thema Merger & Akquisitionen und kommt u.a. zu folgendem Ergebnis:

75%

der Ziele und Erwartungen wurden nicht erfüllt.

12,5 Mrd

Euro wurden dadurch in 2 Jahren verloren.

92%

der Probleme entstehen durch: kulturelle Problemen, Verlust von Leistungsträger, Längerer Zeitbedarf, Unzureichende Beachtung der Mitarbeiter.

(Quelle: Hewitt Studie: „M&A Transactions and the Human Capital Key to Success“)

Die Liste daneben gegangener Merger & Akquisitions ist lang: Daimler und Chrysler, Wal-Mart und Wertkauf, Adidas und Salomon, Time Warner und AOL, sind nur wenige Beispiele. Marktchancen und Synergien werden maßlos überschätzt, die Risiken wurden nicht richtig erkannt oder kleingeredet und bei der Integration sind Fehler gemacht worden. On Top ist dazu noch viel zu viel Geld geflossen – die Mängelliste ist lang.

Begegnen Sie einem solchen komplexen Projekt mit einem strukturierten Vorgehen. Analysieren Sie die unterschiedlichen Geschäftsmodelle und finden Sie real vorhandene Synergiepotentiale. Vergleichen Sie Prozesse sowie Strukturen und entwickeln Sie belastbare neue Lösungen. Schaffen Sie erreichbare Ziele, entwickeln Strategien, positionieren Sie Ihre neue Marke und setzen Sie diese in machbaren Programmen um. Begleiten Sie dabei Ihre Mitarbeiter auf diesem Weg der Veränderung. Nutzen Sie die ganzheitlichen und nachhaltigen Ansätze der ScS dazu. Durch unsere disziplinübergreifend tätigen Berater können wir Ihren Merger zu einer Erfolgsstory machen.

Management von Mergern. Die Königsdisziplin der Führung.

Merger & Acquisition, woher kommt die Begrifflichkeit?

(bitte Sektionen aufklappen um mehr zu erfahren)

Begriffserklärung Merger & Acquisition

Der umgangssprachliche Begriff „Fusion“ hat eine unscharfe Bedeutung. In der Fachwelt ist das Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ etabliert, welches die beiden Hauptkategorien von Unternehmenstransaktionen benennt. Der Begriff Merger bezieht sich auf Verschmelzungen von Unternehmen (eines oder mehrere Unternehmen gehen in einem anderen auf). Beim Kauf eines Unternehmens (Acquisition) ändert sich für den Bestand dieses Unternehmens zunächst nichts. Ein Unternehmenskauf ohne Eingliederung führt nicht zur Liquidierung des gekauften Unternehmens, sondern in der Regel zur Bildung eines Konzerns (Gruppe) bzw. Erweiterung eines bereits bestehenden Konzerns um das gekaufte Unternehmen.

Motivationen zu Merger & Acquisition

  • Skaleneffekte („economies of scale“)
    • Effizienz Vorteile aus der gewachsenen Betriebsgröße durch sinkende Stückkosten
  • Verbundvorteile („economies of scope“)
    • Vorteile durch die Kooperation verschiedener und verschiedenartiger Produktionsbereiche.
  • Optimierung der Wertschöpfungskette („economies of vertical integration“)
    • Vorteile durch die konsequente Verbesserung der Wertschöpfungskette
  • Erweiterung Leistungsfähigkeit („diffusion of know-how“)
    • Erweiterung durch z.B. Markenrechte, Patente oder qualifiziertem Personal
  • Zugewinn von Marktanteilen („gaining new market shares“)
    • Erhalt von z.B. neuen Produkten und / oder etablierten Märkten, Neutralisierung eines Wettbewerbers oder Abwehr von Disruption
  • Forschung und Entwicklung („research & development“)
    • Durch höhere Produktions- und Absatzmenge ist eine Finanzierung von R&D einfacher
  • Finanzvorteile („financial improvement“)
    • Vorteile durch vorteilhaftere steuerliche Bewertung, verbesserte Einkaufsmöglichkeiten, besserer „free cash flow“, günstigere Finanzierungszinsen, Erhöhung des Umsatzes
  • Verbesserung Marktposition („gaining market position“)
    • Vorteile im Wettbewerb durch ein – erhöhtes Kampfgewicht -,

Bei einem Merger zweier oder mehrerer Unternehmen sind Integrationsaufgaben und -herausforderungen in höherem Ausmaße zu erwarten und zu bewältigen als beim Kauf eines Unternehmens, dass im Zuge dieser Transaktion seine Identität nicht verliert. Diese Herausforderungen in den Veränderungen gilt es zu erkennen und zu managen.

Merger ist Veränderung?

Ein Merger ist eine Veränderung, immer und für alle Beteiligten. Unabhängig davon ob es sich um eine Fusion unter gleichgestellten handelt oder ein Partner den anderen übernommen hat. Die Veränderung trifft beide Seiten. Das der übernommene sich ändern muss, scheint vordergründig klar zu sein. Aber auch der übernehmende wird sich auf die Gegebenheiten des Partners einlassen müssen. Dabei ändern sich u.U. die Geschäftsmodelle, so dass es ein „Weiter so“ für keinen geben kann. Dies bedeutet aktives managen der Aktivitäten im Merger hinsichtlich, Personal, Betriebsmittel, Produktion und der Außendarstellung.

Die größte Gefahr in Zeiten der Veränderung ist nicht die Veränderung an sich, sondern das Handeln mit der Logik von gestern.  Peter F. Drucker,  Pionier der modernen Managementlehre

Der wohl größte „Merger“ der Neuzeit ist sicherlich die Wiedervereinigung Deutschlands. In der Folge dieser Wende stellten sich für alle Bürger der beiden Teile Deutschlands erhebliche Veränderungen ein. Änderungen finanzieller Art, der Infrastruktur oder auch der Unternehmenslandschaft sowie auf den Märkten generell. Die äußeren Beziehungen des Staates und in Teilen der Verlust von kulturellen Identitäten innerhalb des Landes sind Themen, die Menschen auf allen Ebenen der Gesellschaft lange bewegt haben. Letztendlich, auch wenn es ein paar Dinge gibt die man in der Retrospektive anders hätte machen müssen, ist der gemeinsame Weg Deutschlands eine Erfolgsstory, die in dieser Form einzigartig ist.

Warum hat das funktioniert?

Weil die Menschen es gewollt haben! Die einen mehr, die anderen weniger, aber alle doch zumindest soviel, dass kreative Lösungen auf allen Ebenen, in allen Themen und zu jeder Zeit gefunden wurden.

Immer dann wenn Unternehmen oder Unternehmensteile zusammen kommen, finden sich die gleichen Herausforderungen und Befindlichkeiten. Dabei ist es völlig belanglos, welche Motivationen dem Merger, der Fusion oder dem Zukauf zu Grunde liegen (Erweiterung Geschäftsmodell, Zukauf von Fähigkeiten, gemeinsames positionieren, die Integration von Start Ups bis hin zum „Aufkauf“ eines Wettbewerbers). Am Ende geht es um das managen von Veränderungen in allen Teilen und Bereichen des Unternehmens?

Was gilt es zu managen?

Aus dem Trend wird ein Fakt. Die Entscheidung der Vorstandsebene bedeutet auch, dass eine Vielzahl von Aufgaben auf die beteiligten Partner einströmen werden. Diese müssen dann zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigt werden. Darüber hinaus müssen ggf. unterschiedliche Kundenstämme sowie abweichende Produktsichten übereinander gebracht werden. In diesem Moment gilt es einen absoluten Fokus auf den Nutzen des Kunden zu legen (Customer Value Chain) um „Reibungsverluste“ durch den Unternehmensumbau zu vermeiden.

In der Regel betrifft dies alle Unternehmensteile und neben den offensichtlichen Themen wie die Neugestaltungen von Organisationsstrukturen, die Inthronisierung neuer Führungskräfte bzw. das abstimmen von Verantwortungsbereichen, gilt es u.a. folgende Fragestellungen zu beantworten:

Finanzen

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Welche finanziellen Transaktionen sind zu stemmen? Wie werden die Erfolge des Mergers / der Fusion / der Akquisition sinnvoll gemessen? Welche Kostenstrukturen sind anzupassen? Welche Berichtswege sind rechtlich einzuhalten? Wie sind die Anforderungen der Fachseite an die IT? Welche Synergien ergeben sich im Einkauf? Wie lassen sich sinnvolle Sparpotentiale finden und umsetzen?…

Marketing & Vertrieb

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Welche Kampagnen sind durchzuführen? Was wird dem Kunden zukünftig angeboten? Wie sollen die Kunden das „neue“ Unternehmen sehen? Welche Strategie ist für das gesamte Unternehmen geplant? Welche Messmöglichkeiten sind sinnvoll einzusetzen? Welche alten Zöpfe gilt es abzuschneiden? Welche Erwartungshaltungen gibt es gegenüber den anderen Unternehmensteilen?…

Personal

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Welche Firmenstrukturen müssen angepasst werden? Wie kommt man zu einer einheitlichen Positionsbeschreibung? Welche Vergütungssysteme müssen geändert werden? Welche „Change Management“ Aktivitäten müssen gestartet werden? Wie sieht die gemeinsame Unternehmenskultur aus? Welche Hilfeleistungen benötigen die anderen Unternehmensteile?…

Operations

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Wie sieht eine gemeinsame Kundenkommunikation aus? Im Falle der Nutzung von Call Centern, wie werden die verschiedenen CC aufeinander abgestimmt? Wie wird ein konsistentes Auftreten ggü. dem Kunden realisiert? Welche Synergiepotentiale können realisiert werden (z.B. Output Management, Billing, Accounts Receivable, etc.) und wie sehen die Anforderungen ggü. der IT aus?…

IT Technologie

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Wie sind die Anforderungen der anderen Unternehmensteile? Wie werden die kommerziellen Synergieerwartungen erfüllt? Welche Systeme sind zu konsolidieren? Wie sehen die neuen IT Architekturen aus? Wie sieht ein zukünftiger gemeinsamer IT Betrieb aus? Welche Entwicklungspartner gilt es zu konsolidieren? Bei welchen externen Partnern können Synergien gehoben werden (z.B. Banken, Fraud Prävention Dienstleister, Beauftragungen von Technologiepartnern)?…

Produktion

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Welche Produkte können vereinfacht werden? Wo müssen Fertigungsanteile zusammen arbeiten? Welche Synergien können im Supply Chain gehoben werden? Welche gemeinsamen Produkte sind generell möglich? Welche Netze müssen zusammen wirken? Wo sind die Messpunkte zur Steuerung des Kerngeschäftes? Müssen Anteile weiter outgesourct oder wieder ingesourct werden?…

Wie ist zu managen?

Die offensichtlichen Ziele sind schnell festgehalten. Die wesentlichen Merkmale des Merger wurden während der Verhandlungen und der Entscheidungsfindung entwickelt und beschrieben. Die Ableitung dieser übergreifenden Ziele auf Ziele der einzelnen Organisationseinheiten führen in der Regel zur ersten Belastungsprobe der neuen Gemeinschaft. Zum ersten Mal während des gemeinsamen Weges muss es klare und deutliche Vorgaben (Stichwort: Governance) geben. Danach gilt es die zu den Zielen passenden KPI’s festzulegen und diese zu messen. Wichtig ist es dabei, dass diese KPI’s den Erfolg einer Maßnahme und nicht die geleistete Arbeit messen (Gefahr sogenannter „Melonensignale“ – außen grün / innen rot). Zu beachten ist auch, dass es keine inflationäre Entwicklung in der Anzahl der KPIs gibt. Wenige und genaue KPI sind besser als eine hohe Anzahl, die sehr schnell unübersichtlich werden kann.

Im Zeitalter der stattfindenden digitalen Revolution, der Einführung von neuen Technologien mit immer kürzeren Implementierungszeiten und Kunden sowie Finanzmärkte, die immer höhere Anforderungen an Unternehmen stellen, müssen „Akquisition und Merger“ Aufgaben schnell und möglichst reibungslos umgesetzt werden. Diese Aufgaben stellen hohe Erwartungen an Effektivität und Effizienz des gesamten Unternehmens, die es oftmals bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten zu erfüllen gilt. Dabei erreichen die verschiedenen Unternehmen unterschiedliche Reifegrade:

Wir bei SCS haben diese komplexen Situationen analysiert, auf die wesentlichen erfolgskritischen Themen eingegrenzt und daraus branchen- sowie marktübergreifende Lösungen konzipiert. Dabei geben wir neue Impulse und verstehen uns als Mittler zwischen den einzelnen Fachbereichen eines Unternehmens. Dabei setzen wir die ganzheitlichen Visionen nachhaltig erfolgreich um. Im Berateralltag erleben wir dabei immer wieder, dass entweder mit der Erreichung von Quick Wins die weiteren Aktivitäten eingestellt werden oder das Strategien nicht in der Gesamtheit umgesetzt werden können, weil die geforderten und getätigten Erfolgsmeldungen eine weitere Budgetierung nicht erlauben. Genau in diesem Moment ist das Unternehmen den disruptiven Kräften ziemlich wehrlos ausgesetzt.

„Die größte Gefahr für unser Geschäft ist, dass ein Tüftler irgendetwas erfindet, was die Regeln in unserer Branche vollkommen verändert. Bill Gates

Begegnen sie diesem von Bill Gates erkannten Risiko durch Nutzung der Erfahrungen und der Geschwindigkeit der ScS. Nutzen Sie die Fähigkeiten eines agilen Partners im Rahmen eines Großkonzerns oder nutzen Sie unsere Erfahrungen in Großkonzernen für eine Mittelstandlösung.

 

Wir sind weder einer Lösung noch einer Technologie verpflichtet. Wir dürfen und können Vorurteilsfrei, Hierarchiefrei und ohne Dogmen Ihre Situation in der Gesamtheit analysieren (Smart Analysis). Was auch Geschäfts- und Disziplin übergreifende Themen einschließt und durch Best Practise aus anderen Projekten finden wie die beste individuelle Lösung für Ihr Unternehmen. Nutzen sie unseren „Generic Consulting Approach“ um bereits im Vorfeld festgelegte Exit Points mit uns zu vereinbaren. Dabei orientieren sich unsere Berater immer an den neusten Trends der jeweiligen Disziplinen ohne die Notwendigkeiten und Vorteile des „Bewährten“ aus den Augen zu verlieren.

Probieren Sie es aus!