Erfolg durch Unternehmenskultur

Unternehmenserfolg vs. Unternehmenskultur – Nur eine scheinbare oder eine echte Korrelation?

Warum scheitern viele trotz leistungsorientierter Unternehmensführung? Wieso wird das Ziel der Nachhaltigkeit trotz kontinuierlichen IT- und Prozessoptimierungen und sorgfältigem Ressourcenmanagements nicht erreicht?

Globalisierung und die technische Revolution führen bei Unternehmen zu einem verschärften Innovations-, Wettbewerbs- sowie Kostendruck und zwingen sie u.a. zu Allianzbildungen, Fusionen, Umstrukturierungen und Neuausrichtungen. Durch neue Themen wie z.B. dem Internet of Things ändern sich Unternehmensumfeld und Arbeitswelt erheblich, wodurch Betriebsabläufe und –strukturen angepasst werden müssen. Die dadurch einhergehende Adaption der Führungs- und Zielsysteme beeinflusst in hohem Maß die Mitarbeiter, allerdings wird diese Tatsache heute nur zu oft außer Acht gelassen.

Reine leistungsorientierte “ Unternehmenskultur“ reicht nicht mehr aus und garantiert lange nicht kundenorientierte Serviceprozesse.

Welchen Einfluss die Unternehmenskultur hat, wird besonders bei den Change Management Prozessen sehr transparent, da bei diesen der Faktor Mensch nur selten Berücksichtigung findet, obwohl auch gerade dies Inhalt des Change Managements sein sollte. Dies hat zur Folge, dass Projekte nicht den gewünschten und nachhaltigen Erfolg erzielen oder sogar schon mitten drin scheitern.

50% der Projekte scheitern innerhalb von 2 Jahren und sogar 75% binnen 3 Jahren (Quelle: Studie von Forrester Ressearch)

Die Technische Universität München hat eine Studie durchgeführt, die die typischen Störfaktoren bei Change Management Projekten herauskristallisiert:

Quelle: TU München; es wurden selektiv Daten aus der Studie ausgewählt und grafisch dargestellt

Ergebnis: Der Erfolg und Misserfolg von Change Management Prozessen wird deutlich von kulturbedingten Faktoren bestimmt. Somit stellt die Unternehmenskultur einen strategischen Erfolgsfaktor und einen Teil der strategischen Unternehmensführung dar.

Wo wirkt eine Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur besteht aus zwei Werteebenen, nämlich aus sichtbaren Werten, die eher eine repräsentative Wirkung nach außen haben, und den primär nach innen ausgerichteten Werten, die über die Mitarbeiter nur indirekt auf den Kunden einwirken. Daraus ergeben sich zwei zu beobachtende Wirkungskreise, die nachweislich auf den Unternehmenserfolg bzw. ROI einwirken.

Die sichtbaren Werte wie soziale und ökologische Verantwortung tragen primär zur Imageverbesserung und Steigerung des Markenwertes bei. Diese Werte können vom Kunden direkt wahrgenommen werden und beeinflussen die Kundenloyalität, -vertrauen sowie -zufriedenheit, was sich langfristig positiv im Absatz niederschlägt. Diese Werte werden primär nach außen gelebt, fördern aber auch indirekt das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen.

Daneben gibt es Werte, die über Generationen hinweg u.a. durch den Führungsstil und zwischenmenschliche Interaktion im Unternehmen gewachsen sind (als solche aber nicht erkannt wurden) und sich im Mitarbeiterengagement bzw. Leistungsmotivation widerspiegeln, was sich positiv auf die Produktivität bzw. Wertschöpfung auswirkt. Mit dem einhergehenden Unternehmenserfolg wird rückkoppelnd das Managementverhalten geprägt, was im Umkehrschritt den Führungsstil und somit die Mitarbeitereinstellung beeinflusst.

Viele Unternehmen beschränken sich oft nur auf die Vermittlung der imagepflegenden Werte im Rahmen ihrer Öffentlichkeitsarbeit. Das Wertemanagement nach innen wird jedoch leider oft nicht mit dem gleichen Engagement betrieben, was den Unterschied zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen auszeichnet.

Welche Werte tragen zum Unternehmenserfolg bzw. -misserfolg bei?

30% des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmens lassen sich dem Mitarbeiterengagement zuschreiben, das primär durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur erzielt werden kann. Zu diesem Ergebnis kam das Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement zu erzielen, werden viele Anstrengungen in Mitarbeiterführung, Kommunikation und Koordination reduziert. Gleichzeitig wird die Zielorientierung und Verantwortungsbereitschaft gefördert. Durch das Mitarbeiterengagement wird der Leistungs- und Problemlösungsprozess also quasi automatisiert. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die folgenden Werte zu nennen:

  • Vertrauen: Eine auf Vertrauen basierende Führungskultur ist eine Voraussetzung für das Verantwortungsgefühl, Arbeitsdisziplin und Kooperationsbereitschaft. Kulturen, geprägt durch Angst und Misstrauen dagegen, löschen vielmehr das unternehmerische Denken aus.
  • Positives Problem- und Fehlerbewusstsein: Die heutige Problemlösungskultur, geprägt durch Suche nach dem Schuldigen, stellt einen Gegensatz zu dem lösungsorientierten Ansatz dar. Das steigert bei den Mitarbeitern vielmehr die Angst zu versagen und beschränkt die Kritikfähigkeit sowie die Innovationsstärke, was wiederum eine Motivationsbremse darstellt, wodurch insgesamt das Arbeitsklima leidet. Daher muss eine neue Fehlerkultur her, in der man mehr auf Lösungsvorschläge setzt anstatt auf die Problembeschreibung und die Suche nach den Verantwortlichen. Fehler sollten vielmehr als Teil des Lernprozesses im Sinne des Entrepreneurial Managements gesehen werden. So kann im hohen Maß sichergestellt werden, dass Probleme schnell erkannt anstatt verschleiert werden. Das erlaubt eine rechtzeitige Gegensteuerung bzw. Adaption und sichert insgesamt die Agilität des Unternehmens.
  • „Neu ist gut“ – Mentalität: Bei allen wird Innovation ganz groß geschrieben, aber bei den wenigsten wird es gefördert. Innovationsgetriebene Mitarbeiter werden oft eher als ein Störfaktor angesehen und nicht als ein Antriebsmotor für das Unternehmen. Hier muss das Management entsprechende Förderungsmaßnahmen einleiten , noch bevor der Mitarbeiter durch mangelnde Anerkennung demotiviert .
  • Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter: Offene und transparente Kommunikation der Ziele, Strategien und Visionen fördert die Identifikation mit dem Unternehmen. Außerdem wird dadurch das Stolzgefühl für die persönliche Arbeit gesteigert und gleichzeitig ein zielorientiertes Arbeiten sichergestellt. Dies trägt somit einen erheblichen Beitrag zur Mitarbeitermotivation bei und sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter in die gleiche Richtung arbeiten. Wenn die Mitarbeiter die Vision und Werte verinnerlicht haben, müssen sie nicht geführt werden, wodurch die Unternehmen erheblich schneller und flexibler sind.
  • Fürsorge & Unterstützung: Ein offenes Ohr und Verständnis für die Belange der Mitarbeiter seitens des Managements trägt erheblich zum Sicherheitsgefühl und einem guten Arbeitsklima bei.
  • Fairness, Chancengleichheit, Wertschätzung und Anerkennung: Dies sind die Basiswerte für die Motivation, Teamgeist, Zugehörigkeitsgefühl und Leistungsbereitschaft.

Kann man die Unternehmenskultur ändern?

An den oben genannten Einflussgrößen des Mitarbeiterengagements wird deutlich, dass das Management den erfolgskritischen Faktor bei Kulturänderungen darstellt. Damit die Mitarbeiteradaption an die neue Kultur gelingt, muss das Management als Vorbild agieren und die neuen Werte und Normen vorleben. Durch Veränderungen der Abläufe, Regeln, Kommunikationsstrukturen, Anreizsysteme sowie des Kommunikations- und Führungsstils und den vorgelebten Werten kann auch langfristig die Haltung und das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst werden.

Insbesondere bei Change Management Projekten muss das Management die Mitarbeiter unter besonderer Beachtung ihrer Unsicherheit und ihren Ängsten vor Verlust gewohnter Strukturen und Gegebenheiten berücksichtigen. Dies muss aber noch bei der Projektanbahnung durch klare offene Kommunikation und vertrauensbildende Maßnahmen geschehen und nicht, wie oft zu beobachten, erst nachdem das Projekt abgeschlossen wurde.

Aber warum scheitern so viele Kulturveränderungsprojekte?

Viele Führungskräfte durchlaufen zur reibungslosen Durchführung von Kultur-Change-Projekten diverse Schulungen und Seminare. Nur die wenigsten von ihnen jedoch weisen die notwendige Sozialkompetenz auf, um die Mitarbeiter in die gewünschte Richtung lenken zu können. Trotz aller Bemühungen führt es daher zum Scheitern der Kulturänderungen und zu immer größer werdende Lücke zwischen den vermittelten bzw. den gewünschten Werten und den tatsächlich gelebten Werten.

Damit das Vorhaben gelingt und die gewünschten Werte auch tatsächlich gelebt werden und nicht bloß schicke Leitsätze auf den Plakaten darstellen, müssen die Führungskräfte Authentizität ausstrahlen. Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit, Konsequenz und Selbstreflektion stellen in diesem Zusammenhang also die notwendigen Charaktereigenschaften einer Führungskraft dar, damit die vorgelebten Werte auch tatsächlich und nachhaltig von den Mitarbeitern angenommen werden. Der Änderungsprozess muss also bei den Führungskräften und nicht bei den Mitarbeitern beginnen.

Außerdem ist immer wieder zu beobachten, dass der Fokus zu stark auf die Analyse der Vergangenheitswerte gelegt wird. Die Impactanalyse bzw. die Suche nach dem Ursprung der gewachsenen Werte verursacht nicht nur einen zu hohen Aufwand, sondern löst auch u.U. die Abwehrhaltung der Beteiligten gegenüber dem Kulturwechsel aus. Diese Analyseergebnisse sind wenig hilfreich für die Konzeption und Implementierung des neuen Wertesystems. Denn nur weil die aktuellen vergangenen Werte nicht zu den heutigen oder zukünftigen Gegebenheiten bzw. Konstellationen passen, müssen sie nicht zwingend ungeeignet in der Vergangenheit gewesen sein und sollten daher nicht mit einer zu hohen Intensität hinterfragt werden. Der Fokus sollte daher vielmehr auf die gewünschten, zu der Zukunftssituation passenden Werte gelegt werden und auf die entsprechende Strategie, die die Richtung aufzeigt, wie die neuen Werte nachhaltig und bereichsübergreifend kommuniziert und verfestigt werden können.

Dies kommt auch dem o.g. Prinzip des positiven Problem- und Fehlerbewusstseins gleich. Demnach sollten sich die Beteiligten nicht in der Vergangenheitsgeschichte verfangen, sondern sich vielmehr auf die Frage konzentrieren, wie man die Zukunft besser gestalten kann.

Zudem muss allen Beteiligten klar sein, dass Kultur-Change-Projekte on-going-Prozesse sind und sich nicht von heute auf morgen realisieren lassen. Das fordert ein konsequentes Verhalten aller Beteiligten, bis ein fest verankertes Wertesystem erzielt wird.

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