{"id":3610,"date":"2014-12-16T07:00:19","date_gmt":"2014-12-16T06:00:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/?p=3610"},"modified":"2017-10-05T13:46:31","modified_gmt":"2017-10-05T11:46:31","slug":"strategieeinfuhrung-vs-zwange-des-tagesgeschaftes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/en\/strategieeinfuhrung-vs-zwange-des-tagesgeschaftes\/","title":{"rendered":"Strategieeinf\u00fchrung vs. Zw\u00e4nge des Tagesgesch\u00e4ftes"},"content":{"rendered":"<h3>Strategieeinf\u00fchrung vs. Zw\u00e4nge des Tagesgesch\u00e4ftes<\/h3>\n<h4><strong>Kann Strategieeinf\u00fchrung parallel zum Tagesgesch\u00e4ft funktionieren?<\/strong><\/h4>\n<h4>Es ist Zeit, die S\u00e4ge zu sch\u00e4rfen!<\/h4>\n<p>Kennen Sie schon die Anekdote von dem US-amerikanischen Bestseller-Autor Stephen Covey? Sehr simple, aber eine Geschichte, die genau das auf den Punkt bringt, worauf man immer wieder im Business-Alltag st\u00f6\u00dft:<\/p>\n<blockquote><p><em>Ein Mann geht im Wald spazieren und sieht auf einmal einen Waldarbeiter, der schwei\u00dfgebadet und fluchend versucht einen gro\u00dfen Stapel Holz zu s\u00e4gen. <\/em><\/p>\n<p><em>Der Mann fragte dann: \u201eWarum nehmen Sie sich nicht die Zeit und sch\u00e4rfen Ihre S\u00e4ge? &#8230; Dann w\u00fcrde es viel schneller und leichter gehen.\u201c <\/em><\/p>\n<p><em>Der Holzarbeiter sch\u00fcttelte entr\u00fcstet den Kopf und antwortete: \u201eSehen Sie denn nicht, wie viel ich zu tun habe? &#8230; Daf\u00fcr habe ich keine Zeit! &#8230; Ich muss s\u00e4gen!<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Das Tagesgesch\u00e4ft nimmt immer mehr Raum ein, es bleibt wenig Zeit nach links oder rechts zu schauen, das Handeln tiefergehender oder gar die Effektivit\u00e4t zu hinterfragen. Es ist oftmals aufgrund notwendiger Ad hoc-Entscheidungen kaum m\u00f6glich jegliche operative Ma\u00dfnahme an der Strategie auszurichten, um die ganzheitliche Vision zu erreichen.<\/p>\n<p>Daraus resultierend kommt es leider auch zu oft vor, dass aufgrund fehlender Zeit bzw. Ressourcen verst\u00e4rkt die kurzfristigen Ziele angestrebt werden, wodurch wichtige strategische Projekte auf der Strecke bleiben. Denn kurzfristig erzielbare finanzielle Erfolge werden anders bewertet in den Jahreszielen als Projekte, die den finanziellen Benefit erst nach Jahren stiften.<\/p>\n<h4>Aber warum ist das so?<\/h4>\n<p>Wie sollte es denn anders sein, wenn prim\u00e4r operative Aufgaben gestemmt und Tagesgesch\u00e4ft verwaltet werden muss? Dies auch mit dem Hintergrund einer steigenden Komplexit\u00e4t, aber zugleich einer sinkenden Budgetverantwortung. Ziele werden oftmals nur Top-down heruntergebrochen. Unber\u00fccksichtigt bleibt auch die generelle Schnelllebigkeit unserer Zeit: die Verweildauer der meisten Manager in einem Unternehmen sinkt, die Fluktuationsraten steigen. Zum Teil wird es sogar gefordert, denn Manager, die lange in nur einem Unternehmen bleiben, werden als unflexibler und weniger erfahren angesehen. Doch wo bleiben bei solch einer Schnelllebigkeit und vielf\u00e4ltigen \u00c4nderungen die langfristigen Ziele? Und nebenbei \u2013 das Gesch\u00e4ftsjahr ist der g\u00e4ngige Betrachtungszeitraum, KPIs und Boni werden also auch aufgrund dieser Bemessungsgrundlage festgelegt.<\/p>\n<p>Die Liste der Punkte, die das Leben der operativen Manager so schwer macht, ist lang. Nur die wenigsten von ihnen schaffen unter den Gegebenheiten den Spagat von dem operativen zum strategischen Management. Im Wesentlichen sind die folgenden Punkte zu nennen:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Steigender Ver\u00e4nderungsgrad:<\/strong>\u00a0Die vielen Change-Projekte, hervorgerufen durch u.a. <a title=\"Merger &amp; Acquisition\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/project\/merger-acquisition\/\">Merger &amp; Akquisition<\/a> und Outsourcing, bringen oftmals einen Ver\u00e4nderungsgrad von nahezu 100% mit sich. In diesen immer komplexer und un\u00fcbersichtlicher werdenden Strukturen und Organisationen wird es immer schwieriger, das Tagesgesch\u00e4ft unter gleichzeitiger Ber\u00fccksichtigung der strategischen Neuausrichtung zu managen. Hinzu kommt, dass man im Gesch\u00e4ftsleben immer wieder \u201eBereichsegoisten\u201c begegnet: Es werden nur eigene Ziele verfolgt oder solche, die einem selbst einen Nutzen bringen. Das Prozessverst\u00e4ndnis und die ganzheitliche Unternehmenssicht gehen dabei allerdings verloren und die Umsetzung von eigenen, \u00fcbergreifenden Zielen wird so erschwert, wenn nicht sogar verhindert. Konkurrierende Ziele machen so eine einheitliche Strategieverfolgung nahezu unm\u00f6glich.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>\u201eReengineering follows Organization\u201c:<\/strong>\u00a0Die immer weiter vorantreibenden Umstrukturierungsprojekte werden oft unter organisatorischen Gesichtspunkten vollzogen. Auch hier treibt der Kostendruck die kurzfristigen Ziele an. Die jeweiligen Bereichsziele werden dann aber ggf. nicht zu\u00a0100% an die\u00a0\u00fcbergeordneten Unternehmensziele angepasst.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Mangelhafte Transparenz und Kommunikation:<\/strong>\u00a0Strategische Pl\u00e4ne werden h\u00e4ufig wie geheime Manifeste behandelt und, wenn sie dann bekannt gemacht werden, sind die strategischen Ziele so abstrakt und allgemein formuliert, dass die Kommunikation und die Ableitung konkreter operativer Ma\u00dfnahmen so gut wie unm\u00f6glich ist. Geht es beispielsweise um das Umsatzziel, muss klar definiert werden, wie dieses aus Vertriebssicht zu erreichen ist, und nicht blo\u00df mit nichts-sagenden Appellen wie: \u201eWir brauchen profitables Wachstum\u201c oder \u201eWir wollen kundenorientierter agieren\u201c.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Fehlende\/Falsche Erfolgsindikatoren:<\/strong>\u00a0Auch die Erfolgsindikatoren sind oft falsch definiert oder gar nicht vorhanden. Das f\u00fchrt zwangsl\u00e4ufig zu nicht-strategie-ad\u00e4quatem Verhalten, weil einfach falsche Anreize geschaffen werden. Um kurzfristige Umsatzsteigerungen zu erzielen, wird beispielsweise im Marketingbereich verst\u00e4rkt auf die Neukundenakquise gesetzt, wodurch die Pflege bzw. das Halten der Bestandskunden h\u00e4ufig\u00a0vernachl\u00e4ssigt wird. Denn dazu gibt es keine messbaren KPIs. <em>(Siehe dazu auch den Blog zu <a title=\"Berge &amp; Propheten \u2013 Warum Banken ihre Kommunikation \u00fcberdenken sollten\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/berge-propheten-warum-banken-ihre-kommunikation-uberdenken-sollten-3\/\">Berge &amp; Propheten<\/a>).<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<h4>Was ist der Schl\u00fcssel f\u00fcr die strategische Ausrichtung des Tagesgesch\u00e4ftes?<\/h4>\n<p><a href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/27_Strategieeinf\u00fchrung.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"alignnone wp-image-3617\" src=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/27_Strategieeinf\u00fchrung-300x214.png\" alt=\"27_Strategieeinf\u00fchrung\" width=\"350\" height=\"250\" srcset=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/27_Strategieeinf\u00fchrung-300x214.png 300w, https:\/\/www.scs-luettgen.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/27_Strategieeinf\u00fchrung-1024x731.png 1024w, https:\/\/www.scs-luettgen.com\/wordpress\/wp-content\/uploads\/2014\/12\/27_Strategieeinf\u00fchrung.png 1507w\" sizes=\"(max-width: 350px) 100vw, 350px\" \/><\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4>Aber was ist eigentlich der Kernfaktor, der nur zu oft keine Ber\u00fccksichtigung findet?<\/h4>\n<p>Die oben genannten Punkte sind f\u00fcr viele schon bekannt, aber warum gelingt die Strategieeinf\u00fchrung parallel zum Tagesgesch\u00e4ft einfach nicht? Kultur, Emotion und harmonisierter Strategieprozess sind hier die gro\u00dfen Schlagw\u00f6rter.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><i class=\"fa fa-child fa-2x\" style=\"color: #003d8e;\"><\/i><em><strong> Emotionen<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Der Mensch ist kein rationales Konstrukt wie viele wohl meinen. Entscheidungen werden im Tagesgesch\u00e4ft oft aus dem Bauchgef\u00fchl, Intuition oder aus dem Erfahrungswissen heraus getroffen, auch wenn diese nicht mit den strategischen Vorgaben korrelieren. Die Neurowissenschaftler haben herausgefunden, dass blo\u00df 1-30 % unserer Handlungen rationaler Natur sind. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass auch nur 1-30% unserer Entscheidungen bewusst und somit gem\u00e4\u00df den strategischen Zielen getroffen werden. Der Rest und damit der gr\u00f6\u00dfte Teil unserer Entscheidungen werden von emotionsbedingten Faktoren bestimmt. F\u00fcr eine strategieorientierte Unternehmensf\u00fchrung ist es also von essentieller Bedeutung, Anreizsysteme zu schaffen und zu etablieren, die genau diesen emotionalen Entscheidungsprozess automatisch in Richtung Strategie lenken.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><i class=\"fa fa-bank fa-2x\" style=\"color: #003d8e;\"><\/i><em><strong> Kultur<\/strong><\/em><\/p>\n<p>In diesem Zusammenhang wird auch wieder deutlich, wie wichtig eine mitarbeiterorientierte <a title=\"Erfolg durch Unternehmenskultur\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/project\/erfolg-durch-unternehmenskultur\/\">Unternehmenskultur<\/a> ist. Denn besonders bei Strategieeinf\u00fchrungen ist es unentbehrlich, dass alle an einem Strang ziehen und nicht nur prim\u00e4r die eigenen Bereichsziele verfolgen. Wenn es den Top-Managern gelingt, Engagement f\u00fcr die Strategieimplementierung zu erzeugen, indem sie die Bereichsleiter und die anderen Mitarbeiter durch klare, verst\u00e4ndliche sowie ansprechende Kommunikation auf der emotionalen Ebene erreichen, also ihnen verst\u00e4ndlich machen, was von dem Gelingen abh\u00e4ngt, kann eine hohe Akzeptanz und Identifikation erreicht werden.<\/p>\n<p>Zur Strategieumsetzung werden oft aufw\u00e4ndige Change Management Projekte organisiert, um die Mitarbeiter in die \u201erichtige Richtung\u201c zu zw\u00e4ngen. Dass mit diesem Ansatz oft nur das Gegenteil erzielt wird, liegt auf der Hand. Denn dadurch, dass die neue Strategie in Form von starren Regeln vorgegeben wird, ohne diese zielgruppengerecht verst\u00e4ndlich zu kommunizieren, l\u00f6st das eine nicht zu untersch\u00e4tzende Abwehrhaltung der Mitarbeiter aus, die dazu f\u00fchrt, dass wichtige Informationen nicht weitergegeben werden und dass das Engagement f\u00fcr eine reibungslose Einf\u00fchrung nachl\u00e4sst. <em>(Mehr dazu siehe <a title=\"Erfolg durch Unternehmenskultur\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/project\/erfolg-durch-unternehmenskultur\/\">Unternehmenskultur vs. Unternehmenserfolg<\/a>)<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><i class=\"fa fa-history fa-2x\" style=\"color: #003d8e;\"><\/i><em><strong> Integrierter R\u00fcckkopplungsprozess<\/strong><\/em><\/p>\n<p>Auch der Fakt, dass Strategieentwicklung und -umsetzung zwei separate Prozesse sind, die von zwei unterschiedlichen Gruppen vollzogen werden, provoziert vielmehr einen Parteienkrieg. Denn wenn die Strategieeinf\u00fchrung scheitert, dann wird automatisch immer das Tagesgesch\u00e4ft verurteilt. Die zwei Prozesse m\u00fcssen also zu einem durchg\u00e4ngigen wechselwirkenden Prozess umgestaltet werden, wo auch eine klare Feedbackschleife integriert ist. Daf\u00fcr eignet sich keineswegs das zu oft in der Praxis anzutreffende (reine) Top-Down-Verfahren, das lediglich eine Abwehrhaltung seitens der Mitarbeiter hervorruft. Zur durchg\u00e4ngigen reibungslosen Strategieeinf\u00fchrung ist eine Kombination aus dem Top-Down und Bottom-Up Verfahren essenziell, damit das Tagesgesch\u00e4ft aktiv eingebunden werden kann. Denn wenn alle Beteiligten im Strategieentwicklungsprozess einbezogen sind, ist die Akzeptanz und Motivation diese zu verfolgen viel gr\u00f6\u00dfer. Es muss auch klar gemacht werden, dass das eigene Denken und Handeln erw\u00fcnscht und gefragt ist. Auf diese Weise k\u00f6nnen St\u00f6rfaktoren schnell erkannt und entsprechende Gegensteuerungsma\u00dfnahmen eingef\u00fchrt werden. Denn dem Top-Management muss bewusst sein, dass es eigentlich kaum eine Strategie gibt, die alle Rahmenbedingungen und Gegebenheiten der t\u00e4glichen Arbeit ber\u00fccksichtigt. Daher ist ein aktiver R\u00fcckkoppelungsprozess bzw. die aktive Teilnahme der Beteiligten essentiell.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4>S\u00e4ge sch\u00e4rfen?<\/h4>\n<p>Und da sind wir wieder bei \u201eZeit, die S\u00e4ge zu sch\u00e4rfen\u201c. Man muss sich also die Zeit nehmen und die Sache am Kern anpacken, um eine h\u00f6chstm\u00f6gliche Effektivit\u00e4t sicherzustellen, auch wenn es besonders zu Beginn einen hohen Aufwand mit sich bringt, denn der Aufwand im Nachhinein f\u00e4llt i.d.R. viel h\u00f6her aus. Es ist viel effektiver, sich zuerst Gedanken \u00fcber die Visionen, Ziele und Strategien zu machen, anstatt sich im Hamsterrad des Tagesgesch\u00e4ftes in der Routine zu verlieren. Das gibt der eigenen T\u00e4tigkeit einen Sinn und f\u00f6rdert durch die Erreichung eines messbaren Erfolges die Motivation und Zufriedenheit aller Beteiligten. Dies erleichtert nicht nur die reibungslose Strategieeinf\u00fchrung, sondern vereinfacht alle Planungs- und Implementierungsprozesse.<\/p>\n<p>Und um die Frage vom Anfang zu beantworten \u2013 Ja, eine Strategieeinf\u00fchrung kann parallel zum Tagesgesch\u00e4ft funktionieren. Dies ist jedoch nicht einfach und bedarf einiger \u00dcberlegungen, gerade auch strategischer Natur, damit dies zum Erfolg wird. Oder um es nochmal anders zu formulieren: Axt und S\u00e4ge erhalten den Wald (Zitat \u00d6k. Rat Orsini-Rosenberg).<\/p>\n<p><em>PS: Lesen Sie hierzu auch\u00a0<a title=\"Berge &amp; Propheten \u2013 Warum Banken ihre Kommunikation \u00fcberdenken sollten\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/berge-propheten-warum-banken-ihre-kommunikation-uberdenken-sollten-3\/\">Berge &amp; Propheten<\/a> und <a title=\"Erfolg durch Unternehmenskultur\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/project\/erfolg-durch-unternehmenskultur\/\">Unternehmenskultur vs. Unternehmenserfolg<\/a><\/em><\/p>\n<p>PPS: Kennen Sie schon unsere neuen \u00a0<a title=\"ScS Member Services\" href=\"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/scs-member-services\/\">Member Services<\/a>?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Strategieeinf\u00fchrung vs. Zw\u00e4nge des Tagesgesch\u00e4ftes Kann Strategieeinf\u00fchrung parallel zum Tagesgesch\u00e4ft funktionieren? Es ist Zeit, die S\u00e4ge zu sch\u00e4rfen! Kennen Sie schon die Anekdote von dem US-amerikanischen Bestseller-Autor Stephen Covey? 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