{"id":3539,"date":"2014-12-05T17:00:34","date_gmt":"2014-12-05T16:00:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/?p=3539"},"modified":"2017-10-05T13:46:33","modified_gmt":"2017-10-05T11:46:33","slug":"11-gleich-3-oder-3-2-1-meins-neu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.scs-luettgen.com\/en\/11-gleich-3-oder-3-2-1-meins-neu\/","title":{"rendered":"1+1 gleich 3 oder 3, 2, 1, meins?"},"content":{"rendered":"

1+1 gleich 3 oder 3, 2, 1, meins?<\/h2>\n

Firmen\u00fcbernahme erfolgt, und nun?<\/h3>\n

Der Merger ist verk\u00fcndet und Worth\u00fclsen \u00fcberall. Einsparungen werden schon eingeplant, bevor diese realisiert werden und Projekte sind ohne Einbeziehung derer die sie umsetzen m\u00fcssen geplant, terminiert und budgetiert. Ein Erfolg ist per Default vorgegeben. Trotzdem erreichen nur gesch\u00e4tzte 80% der Merger ansatzweise den Erfolg, der eingeplant war. Warum?\u00a0<\/strong><\/p>\n

In folgender Art und Weise begegnen uns beinahe t\u00e4glich Meldungen zu Mergern.<\/p>\n

\u201eDie Zusammenarbeit beginnt jetzt, dabei begegnen sich alle Mitarbeiter auf Augenh\u00f6he und es werden gemeinsame L\u00f6sungen im Konsens gesucht. Dabei werden wir Chancen nutzen und nicht nur integrieren, sondern die Gelegenheiten zur Erneuerung wahrnehmen\u201c<\/strong><\/p>\n

Leider sind diese Aussagen genauso pauschal wie falsch – zumindest wenn man sich im Detail damit auseinandersetzt. Sicherlich sind diese Statements im besten und guten Sinne get\u00e4tigt. Aber die Motivation einen m\u00f6glichst st\u00f6rungsfreien Merger hinzulegen darf nicht dazu f\u00fchren an bestimmten, wenn auch vermeintlich unangenehmen, Stellen die Zielrichtungen aus den Augen zu verlieren.<\/p>\n

Mit der Fusion beginnt erst der eigentliche Kraftakt<\/em><\/strong><\/h4>\n

Die Schieflage findet ihren Ursprung in den o.a. Pressemeldungen und wird dann durch die ersten und schnellen Erfolgsmeldungen unterstrichen. Damit ist die \u00dcbernahme in trockenen T\u00fcchern und die eigentliche Integration wird in die Linie delegiert, denn dort liegt ja schlie\u00dflich die fachliche Expertise. Allerdings k\u00f6nnen sich die erwarteten Synergien auf diese Weise kaum entfalten, denn es bleibt beim Rosinenpicken, weil die Erfolge integrale Bestandteile der Jahresplanungen sind.<\/p>\n

Integrationsma\u00dfnahmen spielen sich in erster Linie vor dem Kostenhintergrund ab, die Zusammenlegung doppelter Funktionen wie z.B. Personal, Recht, Finanzen und Einkauf r\u00fcckt als Erstes in den Vordergrund. Der Erfolg muss schnell Fr\u00fcchte tragen und Kostensenkung ist besser greifbar als l\u00e4ngerfristig orientierte Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n

Trotz allem Verst\u00e4ndnis, dass diese Punkte richtig und vor allem auch wichtig sind, ist es aber leider eben auch ein wenig zu kurz gesprungen. In dem neuen \u2013 zusammengelegten \u2013 Unternehmen existieren dazu zwei Str\u00f6mungen. Die eine wird gebildet aus den Personen, die sich mit dem \u201eMerger\u201c schon seit Monaten, vielleicht Jahren, besch\u00e4ftigt haben und die mit der Pressemeldung jetzt eigentlich \u201efertig\u201c sind. Der \u201eDeal\u201c ist sozusagen durch.<\/p>\n

Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter des Unternehmens, welche die ganzen Versprechen aus dem Merger am Ende auch halten m\u00fcssen. Die ganz banale Fragen der Zusammenarbeit beantworten m\u00fcssen und die meist ziemlich alleine gelassen werden.<\/p>\n

Die rein fachliche Umsetzung eines Mergers beinhaltet eine Vielzahl von speziellen Themen und Herangehensweisen. Die Fragestellungen und Umsetzungsans\u00e4tze welche Detailfragen zu kl\u00e4ren sind und in welchen Auspr\u00e4gungen ein Merger durchgef\u00fchrt werden kann, betrachten wir auf unserer Themen Seite zu \u201eMerger & Acquistion\u201c (Link<\/a>). Was bleibt ist noch die Frage \u201eWas ist aber der entscheidende Wendepunkt, damit ein Merger zu einer Erfolgsstory wird?\u201c<\/p>\n

Strategie und Governance !<\/strong><\/h4>\n

Und genau hier f\u00e4ngt die \u201eGlatteiszone\u201c an. Mit der Aussage wir wollen eine gemeinsame Zukunft beschreiten und der beliebten Ausgangslage \u201e wir begegnen uns auf Augenh\u00f6he\u201c was bedeutet wir arbeiten als Gleiche unter Gleichen, ist das Top Management h\u00e4ufig mit den Fragen zu Strategie und Governance fertig. Eine Ebene darunter werden dann die einzelnen Aufgaben delegiert und mit den Zielen \u201eeinigt Euch\u201c versehen. Sp\u00e4testens in den dritten und vierten Berichtsebenen sind aber dann Entscheidungen gefordert, die ggf. die Arbeitsweise des ganzen Unternehmens beeinflussen k\u00f6nnten und eben aus genau diesem Grund an dieser Stelle nicht getroffen werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Strategie!<\/h4>\n

Leider sehen wir h\u00e4ufig den Zustand, dass es zwei Strategien gibt. Es gibt die \u00f6ffentliche, die eine gemeinsame Story erz\u00e4hlt, die keinem so richtig wehtut und die so offen formuliert ist, dass alle M\u00f6glichkeiten der Zukunft valide Szenarien sein k\u00f6nnen. Und dann gibt es die andere, die Kostensenkungsstory, die Outsourcing und Personalstory, die Story der Potenziale die jeder kennt, keiner ausspricht und irgendwie jeder davon ausgeht, dass dies schon so kommen wird. Die aber jedem Einzelnen auch den Raum zur Interpretation l\u00e4sst. Interpretationen, die in jedem Meeting, jeder Mail, jedem Konzept wieder und wieder gegeneinander gehalten werden und damit einen enormen Zeitbedarf einnehmen und hochgradig unproduktiv sind.<\/p>\n

Hier gilt es klare Vorgaben zu machen. Klare Ziele vorzugeben, auch wenn die im ersten Moment unangenehm erscheinen. Geben Sie die Vision des gemeinsamen Unternehmens und vor allem die Rahmenbedingungen vor.<\/p>\n

Governance!<\/h4>\n

Bei einem Merger gibt es sicherlich Bereiche, \u00fcber die man im Konsens zu gemeinsamen L\u00f6sungen kommen kann. Es gibt aber eine Vielzahl von Bereichen die Grundsatzentscheidungen ben\u00f6tigen.<\/p>\n

Ein Beispiel: Wenn die Landesgesellschaft und Tochter eines internationalen Konzerns mit einer anderen nationalen Firma fusioniert, dann gibt es einfach Gegebenheiten, die klar sein sollten. Der internationale Konzern wird mit Sicherheit nicht sein Abrechnungs- und Bestellsystem ver\u00e4ndern, weil seine Landesgesellschaft einen Zukauf gemacht hat. Damit ist klar, welche Prozesse und System in der Abrechnung \u00fcberleben werden und was wohin \u201egemergt\u201c werden muss.<\/p>\n

Legen Sie solche grunds\u00e4tzlichen Rahmenbedingungen fest. Selbst wenn diese doch selbstverst\u00e4ndlich erscheinen, zeigt die Erfahrung, dass gerade f\u00fcr solche \u201eGrunds\u00e4tzlichkeiten\u201c in den Abstimmungen am meisten Zeit verbraucht wird. Verhindern sie dadurch, dass \u201eF\u00fcrstent\u00fcmer\u201c verteidigt werden.<\/p>\n

Die neue Unternehmenskultur muss entwickelt werden<\/em><\/strong><\/h4>\n

Eine erfolgreiche Integration kann nicht ohne die Mitarbeiter stattfinden und setzt auch voraus, dass man sich menschlich auf Augenh\u00f6he und mit Wertsch\u00e4tzung begegnet und in eine neue, gemeinsame Unternehmenskultur aufbricht. Eine echte oder auch nur so empfundene \u201eSiegermentalit\u00e4t\u201c ist, trotz aller Governance Vorgaben, fehl am Platz und sollte unbedingt vermieden werden.<\/p>\n

Warum sind nur wenige Fusionen wirklich erfolgreich? Der Schl\u00fcssel ist die Bereitschaft, eigene Sichtweisen infrage zu stellen und offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen auch auf der eigenen Seite des Tisches zu sein. Wenn die wichtigen Punkte beachtet werden (siehe \u201eMerger & Acqusitions<\/a>\u201c) und die Integration mit Augenma\u00df aber konsequent angegangen wird, dann wird aus dem Merger durchaus eine Erfolgsstory, welche die geplanten Ma\u00dfnahmen umgesetzt hat und die die Erwartungshaltungen hinsichtlich Sparma\u00dfnahmen, Synergieeffekten und \/ oder Produktintegrationen auch erf\u00fcllt.<\/p>\n

Interessiert mich. Ich m\u00f6chte den Autor kontaktieren [dt_button size=”link” animation=”none” icon=”” icon_align=”left” color=”blue” link=”https:\/\/www.scs-luettgen.com\/?page_id=1222″ target_blank=”true”]Autor kontaktieren[\/dt_button]<\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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